W największej w Europie sieci detalicznej następuje kulturowa przemiana, dzięki której szefowie francuskich sklepów zyskają więcej swobody po latach ścisłej kontroli ze strony paryskiej centrali.
Wzmocnienie lokalnych menedżerów to część trwającej od 10 miesięcy próby ożywienia firmy podejmowana przez weterana handlu Georgesa Plassata. Sieć jest pod rosnącą presją ze strony bardziej prężnych rywali, m.in. Leclerca i Intermarche.
W zeszłym tygodniu Carrefour opublikował wyniki, które pokazały pierwsze efekty podejmowanych działań. Zdaniem koncernu możliwa jest większa poprawa, ponieważ firma zyskała gotówkę na przebudowę swoich sklepów.
W pierwszej kolejności wizja nowego szefa zmaterializowała się w liczącym 12 tys. metrów kwadratowych hipermarkecie w Charenton Le Pont, ekskluzywnej dzielnicy Paryża. Tam decyzje dot. zamówień i ekspozycji podejmowane są przez menedżera Thierry Excoffiera.
Teraz to Excoffier, a nie centrala, decyduje, ile przestrzeni ma przypadać np. telewizorom. Dzięki temu może się skoncentrować na najchętniej nabywanych towarach.
- Następuje zmiana kultury – powiedział Excoffier Reutersowi podczas naszej wizyty w sklepie, który został odnowiony zeszłego lata.
- Mamy w sklepie specjalistów, którzy wiedzą, co się sprzedaje – twierdzi i dodaje, że teraz kierownictwo firmy słucha pracowników sklepu, ponieważ to oni najlepiej wiedzą, na co jest popyt.
Kiedy Plassat objął w maju stanowisko prezesa, postawił diagnozę, że Carrefour – posiadający 220 hipermarketów w samej Francji i 524 kolejnych w całej Europie – cierpi na „zbytniej centralizacji, która utrudnia osiąganie wyników”.
Oddanie większej władzy lokalnym menedżerom we francuskim sklepach było jednym z kluczowych elementów planu odwrócenia losów drugiego co do wielkości detalisty świata (większy jest jedynie Wal-Mart).
Prezes chce zrealizować ten pomysł w całej grupie, ale zaczyna od Francji, ponieważ to największy rynek firmy i ograniczenia autonomii sklepów były właśnie tam największe.
Plassat, którego francuska reforma ma również zmniejszyć koszty i pozwolić obniżyć ceny, powiedział, że potrzebuje trzech lat na odwrócenie losu Carrefoura. Z powodu trudnej sytuacji gospodarczej w Europie, większość analityków oczekuje, że proces ten będzie długi i stopniowy.
Dodają jednak, że nowemu prezesowi, który w przeszłości piastował wysokie stanowiska w konkurencyjnej sieci Casino, już udało się sporo zrobić.
- Wyniki pokazują, jak inicjatywy prezesa Plassata: wzmocnienie lokalnych struktur, redukcja kosztów, rozważniejsze wydatki reklamowe i zmiana asortymentu, już zaczynają przynosić rezultaty – napisali analitycy Morgan Stanley.
Choć imperium Carrefoura rozciąga się od Brazylii po Chiny, to na francuskie sklepy cały czas przypadało ok. jednej czwartej z 86,6 mld euro (113 mld dolarów) zeszłorocznej sprzedaży. Inwestorzy z niecierpliwością obserwują, czy wprowadzane zmiany będą mogły być kopiowane na innych rynkach.
Również brytyjskie Tesco, trzecia co do wielkości sieć sklepów na świecie, realizuje plan zmian na swoim rodzimym rynku, inwestując w pracowników oraz zmieniony i rozszerzony asortyment żywności.
LOKALNA KONKURENCJA
Plassat stwierdził, że oddanie władzy dyrektorom sklepów jest kluczowe z punktu widzenia odzyskiwania klientów, którzy przeszli do nienotowanej na giełdzie konkurencji, Leclerca i Systeme U. Systeme U to sieć niezależnych właścicieli sklepów, który sprawują kontrolę nad ich codziennym funkcjonowaniem.
- Musimy się zmagać z lokalną konkurencją, która ma bliższe relacje ze swoimi klientami i funkcjonuje na bardziej zdecentralizowanych zasadach – powiedział Plassat.
Carrefour od lat zmaga się z kiepskimi wynikami na swoich głównych rynkach w Europie, gdzie hipermarkety ucierpiały na konkurencji ze strony bardziej wyspecjalizowanych sklepów, jak Zara czy Decathlon, a także internetowych.
Według analityków, dynamiczny rozwój takiej konkurencji ujawnił też zalety zwiększania autonomii menedżerów, choć różnice nie zawsze są jednoznaczne.
Szczegóły polityki cenowej Leclerca decydują się na poziomie każdego kraju. W przypadku Systeme U zcentralizowane są negocjacje z dostawcami, budżet IT oraz reklamowy.
W zeszłym roku Carrefour radził sobie gorzej od lokalnych rywali – sprzedaż we Francji spadła o 1,5 proc., podczas gdy w przypadku Casino spadek wyniósł 0,8 proc. Sprzedaż Leclerca wzrosła o 7 proc., Intermarche o 7,4 proc., a Systeme U o 3,5 proc.
NIŻSZE CENY
Według Gildasa Aitamera, analityka PlanetRetail, większa swoboda menedżerów to „tylko część rozwiązania”, ponieważ problemy hipermarketów Carrefoura sięgają głębiej.
Niższe ceny cały czas pozostają ważnym czynnikiem przyciągającym w czasach spowolnienia klientów z mniejszymi portfelami. Za sukces Plassata częściowo odpowiada także redukcja cen najważniejszych dóbr.
Przy wejściu do sklepu Bercy stoją dwa wózki z ok. 40 produktami, m.in. jogurtem, szamponem i detergentem, i gwarancją niższych cen niż w okolicznym Auchan.
Różnica cen to w sumie ok. 9 euro na korzyść Carrefoura, a to już dla francuskiego konsumenta całkiem sporo.
- Moim głównym kryterium wyboru jest cena. Od czasu przebudowy jest tutaj sushi bar i ma się wrażenie większej przestrzeni, ale tak naprawdę nie ma to dla mnie znaczenia i chcę tylko robić zakupy możliwie szybko – mówi 56-letni Malek Mabrouk z branży komunikacyjnej.
Ale produkty nieżywnościowe, które odpowiadają za ok. 30 proc. obrotów, pozostają problemem, ponieważ klienci oszczędzają na wszystkim poza podstawowymi dobrami lub udają się sklepów specjalistycznych.
- Musi nastąpić większa poprawa w segmencie nieżywnościowym, aby mieć pewność, że hipermarkety cały czas są atrakcyjne – uważa John Kershaw, analityk Exane BNP.
onet.pl
